21世紀的公司:現代企業商業運作原理與模式

 

21世紀的公司:現代企業商業運作原理與模式(The Corporation in the 21st Century: Why (Almost) Everything We Are Told About Business Is Wrong, John Kay)

                      對有關講述通用企業經營管理發展類的書籍,我近年讀得越來越少,畢竟都沒在傳統職場上了. 這本"21世紀的公司"敘事的主要目標是透過深入的分析與闡釋,消除傳統保守與現代激進人士對商業認知的偏差,揭示現代商業的運作原理與模式.作者John Kay在書中提出了一套不同的敘事框架.作者認為從18世紀的鋼鐵廠演變至 21 世紀的知識型服務業,商業模式雖然已經更新迭代了許多次,但人們用來描述商業的語言卻依然停滯守舊.他認為"資本"與"資本主義"等傳統術語已妨礙了人們對現代經濟中收入與財富分配的理解.書中強調現代企業的利潤不應再被視為簡單的資本回報,而應理解為因擁有卓越才華或獨特能力而獲得的"經濟租(Economic Rent).

                      這本書將"經濟租"視為21世紀公司真正競爭力的體現,認為成功的企業是透過構建難以複製的能力集合來賺取這類超額收益,批判傳統企業觀對"股東價值最大化"的執念.Kay痛陳當代管理者對"股東價值"的過度追求,最終不僅損害了股東價值,更葬送了前人依靠智慧與誠信創建的基業,他認為股東價值應該是企業經營成功的"結果",而不僅是"戰略目標".他將公司重新定義為一種"社會共同體",否定將公司視為僅是"契約集合"或"法律虛體"的觀點,他指出21世紀公司的競爭力應該是由人的智慧而非有形資產決定的,企業的本質是凝聚集體智慧以高效解決問題的組織,成功的企業必須在員工,客戶,供應商與投資者之間取得利益平衡.越來越多的現代企業競爭利潤是由人的智慧而不是有形資產決定,因此未來的企業將需要更能發揮個體的能動性,將諸多個體凝聚成"集體知識"和"群體智慧",因此成功的公司應該是善於構建獨特的能力組合,包括客戶關係,技術創新,品牌聲譽和用戶網路.所以Kay認為現代企業的利潤不應被視為簡單的資本回報,收益是來自於"創新差異化"所取得的壟斷地位,不再是傳統意義上透過操控市場的"尋租", 而應被理解為"經濟租". 傳統的"尋租"是靠關係或壟斷資源,而現代企業的"經濟租"是來自於"難以複製的組織能力",或是卓越才華或獨特能力,則像是Apple,Amazon提供的服務,或像明星Taylor Swift提供的愉悅.

                         對作者來說,這個世界當前最堪玩味的現象,莫過於公眾雖然熱衷於現代企業提供的產品,但是卻普遍討厭這些產品的生產者和經營者,一面沈迷智慧型手機,社群軟體,但卻對提供服務的企業們沒有好感.一來是許多大企業,如高盛,波音對外宣稱"客戶利益至上",但實際上卻經常進行"浮誇性虛偽宣傳",另一方面近20年來,諸多金融危機,企業醜聞如安隆,世通,大眾汽車等案嚴重損害了商界的信譽.作者從舉例中說明當代管理層受華爾街壓力,過度追求"股東價值最大化",導致企業轉向急功近利,甚至發生鴉片類藥物成癮等災難性行為,所以作者分析出"股東最大化"的觀點會讓"個人財富","生產資料所有權"與"管理控制權"三個要素形成緊密的結合,使得私利控制成了管理的最大目標,這種過於強調商業關係的交易性質,會助長投機與腐敗,降低商業效率.

                       從現實面可以看出21世紀商業重心已從生產"有形商品"逐步轉向提供"無形服務",製造業也從"資源密集型"轉變為"知識密集型",正是大前研一所說的"智價革命".傳統思維的腐朽可以從幾個方面看出,過去經濟學家慣用簡化的生產函數,是資本與勞動的二維組合,但這忽略了現實中企業作為"社會組織"的複雜性.泰勒的"科學管理"將人視為工具性的生產要素,強調監控與服從,但這種模式已經無法解釋21世紀知識工作者間協作的運作機制,而將商業關係純粹定義為"交易性",忽略了人際關係,誠信與社會倫理對生產效率的影響.傳統資本主義觀體現了資本擁有者的"個人財富投入",與"工廠設備所有權","日常運營管理"的三要素結合,隨著工業革命發展,這三者間的聯繫不斷受侵蝕,現代企業的控制權已從資產所有者轉移到專業管理層手中.透過對"Fortune"世界500強企業榜單的歷史回顧發現,1955年的巨型企業,如美國鋼鐵,通用汽車等大多已失去主導地位,甚至破產,這證明"規模優勢"已非長久之計,21世紀的領先公司如Google,Amazon,Apple等與1950年代的企業有本質區別,它們更多地依賴平台,廣告和獨特能力,而非重型設備.過去社會普遍存在一種執念,認為只有體力勞動和有形產出才是"真正的工作",但現代經濟增長的引擎是"更好"而非"更多",但這種質的提升在傳統GDP衡量中難以充分體現.

                      作者指出人類成功的"秘訣"在於能不斷累積集體知識並將之轉化為"集體智慧".集體智慧被定義為一個團隊發現和解決問題的能力,不僅限於狹義的技術發明,還包括組織,溝通與文化等認知工具的應用,人能從他人經驗中獲取知識.而成功的組織並非僅靠擁有資產,具備競爭對手難以複製的特質才更是關鍵,卓越的成就往往是多元能力組合的產物,天賦固然重要,但只有在適配的組織環境中才能最大限度發揮價值,那些領先公司如Apple,Amazon之所以成功,是因為它們構建了獨特的能力組合,能利用相同資源創造出更高價值的產出,這就是差異化,收益也是來源於"創新差異化",這便是"經濟租",一個成功的組織,創造經濟租的能力必然具備可佔有性與持續性,這是由於企業價值不僅是由勞動決定的,而是多種因素的結合,創造價值,利用訊息不對稱,超越市場局限等都是創新差異化的來源,這些創新差異的來源一方面是集體智慧合作的產物,但另一方面,正是個人,團隊與企業之間的競爭促進了發展,有序的多元主義允許自由嘗試與淘汰失敗,是市場經濟駕馭不確定性並激發動力的方式.

                        那麼這一切的演變是如何展開的?作者指出自 20 世紀後半葉起,經濟學家和法律學者開始強調獨立個體而非階級成分,個人主義語言成為政治和經濟思想的核心,而現代商業組織理論將公司定義為個體之間的"契約安排",這種觀點認為公司並非真實存在,僅是管理者,工人和資本提供者之間交易關係的集合.這種敘事假定個體是自私且追求短期利益的,管理的核心變成了運用激勵手段,包括獎金和股票期權來調動個人追求經濟收益的本能.在英國等普通法體系中,股東原非企業財產的所有者,公司才是擁有其財產受益權的獨立法律實體,作者認為"股東價值最大化"這一觀念的興起源自Milton Friedman等人提出"企業的唯一社會責任就是增加利潤,管理者僅是股東的代理人"的主張,此種主張後來獲得通用電氣Jack Welch等業界人士支持,加上這種理念依賴於股市是反映公司價值的假設,導致管理者開始過度關注股價,而非先滿足客戶和社會的需求,與股價結合的,就成了過度重視財務指標為經營目標.於是一方面在財務數據上動手腳,為了達成季度收益目標,管理層往往在資產維護,客戶服務和研發上減少支出,這種"收益管理"實際上是以透支未來來提高當期利潤.另一方面則極力維護股價,許多企業斥資數百億美元回購股票以抬高每股收益,卻忽視了技術創新和市場主導地位的維護,或是為了展示業績,熱衷併購交易.從造福社會轉向實現股東價值最大化,最終導致許多企業被剝離核心盈利業務並被併購,企業文化從"工程師主導"轉向"財務/商業主導",最終因為榮景不再而跌落神壇.

                        其中金融行業的遊戲規則變化可以說是上述企業文化轉變的最初與最主要動能.金融行業的規模和從業者薪酬在近幾十年內暴漲,導致企業界對財務指標的重視達到前所未有的高度. 這種對財務指標的病態追求,背後的推手正是近幾十年來的金融化潮流.因為金融薪酬與他們的業務量掛勾,於是許多新興的現代金融產品,如證券化產品,衍生品 ABS,CDO,CDS出現,這些新金融商品與實物資產的聯繫日益疏離,但它們能為從業者帶來龐大利潤,於是金融業最關心的是便是如何透過促成交易獲取短期收益,隨著金融放鬆管制,投資銀行中貪婪的交易員逐漸奪取了業務控制權,將銀行從服務實體貿易轉向投機性貸款與交易.企業高管們常將交易視為展現英雄形象的藝術,並在嗅覺靈敏的金融顧問鼓動下追求"偉業",於是金融併購成了一種展現權力的時髦工具,但實證研究顯示,併購活動總體上往往因為過度高估併購效益而破壞企業價值,溢價收購通常只是將財富從收購方的股東轉移給了被收購方的股東與顧問,員工反而可能因為併購而被裁員.許多著名的併購案,如蘇格蘭皇家銀行收購荷蘭銀行,美國線上併購時代華納都展現了盲目競爭導致的災難性後果.管理層為了達成季度收益目標,往往透過削減研發,維護和客戶服務支出來"操縱"利潤,這種行為本質上是以透支未來來提高當期利潤,目標是為了給高管"股票績效薪酬",於是造假數據,巨資回購庫藏拉高EPS等財務詛咒行為便會相繼發生.作者認為"股東價值"應該是企業經營成功的結果,而不該是戰略目標,企業成功的基石在於建立能滿足客戶需求的獨特能力,而非依靠金融工程或季度業績管理.

                        作者認為21世紀成功的企業文化已從傳統的等級森嚴的有形資產集合,轉變為以協作為核心的社會共同體.其中有五個重大的變相.第一個是企業本質從"契約集合"回歸"社會共同體".21世紀成功的企業是一個協作型的共同體,它的運作依賴於"調和型的組織架構",目標在平衡員工,投資者,供應商,客戶及社區等所有利益相關者的需求,非獨厚股東.成功企業的第二個變相是核心競爭力的轉變,轉向輕資產重能力為主體,強調集體智慧的應用,與強化地理集群的特色,成功的21世紀企業不依賴重型資產,而是依靠包括設計,技術整合,品牌,用戶網絡能力的集合,它的增長是源自於內部群體不斷嘗試創新的過程,競爭優勢在於如何將個人知識轉化為解決問題的"集體智慧".第三個變相則是管理模式的變革,從層級控制到"核准與調和",傳統"自上而下"的軍事化指揮模式已不再適用於現代知識工作者,現代領導者的角色更像是樂團指揮或球隊教練,他們不應是發號施令的"萬事通",而是負責專業團隊的決策,並在衝突中進行協調.成功企業的第四個變相是傳統契約關係的再定義,關係型契約成了主體,傳統一板一眼的法律合同已經無法涵蓋所有不確定性,商業關係更多依賴於雙方的誠信與長期合作意願,這就是"關係型契約",Kay認為"關係型契約"像"變阻器"而不是"電燈開關",是隨時間和信任積累逐漸加強的,法律往往只能在關係破裂時發揮有限的作用.第五個變相則是企業組織結構往專業化與分工演化,現代企業捨棄了福特式的"全產業鏈掌控",轉向"空心化企業"模式,將非核心業務外包,公司轉型成了一座平台經濟與核心樞紐,新型企業的成功在於控制核心競爭優勢的"關鍵樞紐",而不是單純只擁有底層實體資產.

                      擺脫金融控制,跳脫單純追求股東價值的"財務詛咒",回歸企業作為"社會性組織"的本質,以上這些成就21世紀成功企業的核心要件就在重新定義"資本"在現代經濟中的角色,這讓傳統資本主義中財富,生產資料所有權與管理控制權三結合關係的徹底瓦解.首先,作者認為21世紀的公司已轉向"輕資產"模式,企業不再需要擁有生產資料,倉庫是租來的,伺服器空間是外包的,製造與生產是外包的,這讓"資產負債表虛化",也就是現代企業的市值遠遠超過其資產負債表上的有形資產價值.因此他認爲有必要區分"生產要素資本"與"財富資本"兩者間的分野,生產要素是指廠房,辦公室和機器等,現代企業主要透過租賃或採購服務來獲取這些要素,而非直接擁有.而財富資本則指個人或機構擁有的金融資產,現代企業的控制權掌握在職業經理人手中,他們的權力來自管理才幹和組織角色,而不是他們擁有的個人財富.因此"資本家"的角色將變得碎裂化與大眾化,傳統的資本家族功能被拆解給成企業創始人,職業高管,風險投資(VC),私募股權(PE),資本服務提供商,資產管理公司以及機構投資者.由於養老金制度,住房自有化以及儲蓄的普及,財富分佈比過去更廣,現代經濟的實際資產受益人往往是普通公眾,而非單一的資本家階級.資本的形式也發生了轉變,金融資本擴展新形態成了無形資本,人力資本,社會資本,自然資本的組合.作者認為我們正處於一個"後資本主義"時代,在這個新時代裡,一方面生產方式的轉變.關鍵生產要素已從實物資本轉向人力資本與集體智慧.另一方面勞資關係也發生改變,既然員工本身就是"生產資料"的載體,傳統的勞資階級鬥爭敘事在分析21世紀公司時已不再具有解釋價值.因此資本已從一種"對物質實體的控制權"演變為"對多樣化能力的整合與服務的購買",這就會讓我們徹底摒棄舊有的資本家與勞工的二元對立思維.

                         從本書的敘事與作者觀察,21世紀成功企業文化的轉變並不是來自宏偉的設計,而是來自一種類似進化的過程.企業透過"選擇實現適應"的機制來培育集體智慧,成功的公司會根據客戶需求開發適宜的產品,而有序的多元主義允許企業自由嘗試創新,並具備快速終止失敗嘗試的機制,這比由權威主導的經濟模式更有效率.作者引用亞里士多德的美德倫理,認為企業經營的終極目標不應只是利潤,而是實現所有利益相關方的"Eudaimonia",這個字書裡翻成"興旺發達",它是一種取決於平衡多種要素,包括員工,投資者,供應商,客戶及社區利益的中庸之道,管理者的核心職能在建立一個調和型的組織架構,以滿足各方的訴求並維護社會福祉,在追求二元等級對抗對立之後轉趨接受模糊性,作者宣布我們已進入一個新的階段,傳統資本主義的定義已不再適用,資本與控制脫鉤,摒棄將公司視為契約集合的狹隘觀點,應將企業視為"各種能力的集合",成功的商業關係植根於社區與團隊,它是社會性,而非純粹工具性或交易性的,同時企業應秉持良善操守.與所有相關方形成互利共贏的格局,不僅是"公司的成功",更是"社會的共好",這才是21世紀公司應有的運作原理,一個放棄對"股東價值"和"物質資本"的執念,轉而擁抱一個能激發集體智慧與人類福祉的多元市場體系.以上.